電力企業境外投資運營管理體系的探索與實踐
        國網國際發展有限公司 張海蓉 劉源祺
        2021年2月，商務部發布的《中國對外投資合作發展報告2020》顯示，我國對外直接投資流量穩居全球第二。報告指出，受新冠疫情和地緣政治、逆全球化等影響，作為外國直接投資最大主體的全球5000家領先的跨國企業已將2020年盈利較上年下調了40%，一些行業甚至出現了虧損。
        與此形成鮮明對比的是，作為國家電網公司海外投資運營專業平臺的國網國際發展有限公司（簡稱國際公司）2020年利潤同比實現兩位數增長。境外投資是一項復雜的系統工程，投前的風險管控是成功的前提，科學的管理模式、管控體系和手段是成功的核心，良好的社會環境是成功運營的保障。
        國際公司踐行“走出去”戰略，服務“一帶一路”建設，在亞洲、歐洲、南美洲、大洋洲收購了一系列戰略性、國家級的能源和電力資產。國際公司借鑒集團公司經營管理理論，利用自身優勢，結合境外資產實際，以戰略投資為定位，實施了投前風險管控為前提、差異化管控模式為基礎、內部管控體系為核心、資產運監中心為平臺，良好的外部環境為保障的境外資產運營管理體系，實現所有境外項目穩健高效運營和持續良好收益。
        投前風險管控是成功運營的前提
        全面的盡職調查降低運營風險。國際公司注重從財務、稅務、法律、技術等多專業、多角度對目標資產進行精細調查，實現對目標資產的全面了解，評估項目意義、運營狀況及潛在風險。2012年，在某項目盡職調查接近尾聲之際，賣方在數據庫里補充了當地稅務局已啟動對其股東貸款利息稅前抵扣進行審計的信息。我方意識到可能存在補繳稅款風險，并會對后續運營造成困擾。通過詳盡的調查研究，制定周密的應對策略，我方調低了資產報價，并在股權購買協議中設置保護條款，規避可能的風險。項目交割后，我方成功向賣方索賠補償款。
        合理的公司治理結構確保管控地位。對控股、參股項目，深入研究東道國公司相關法律法規，經與賣方艱苦談判，確保我方獲得與股比相應的最多董事席位，并爭取關鍵崗位的人員派駐。對一些在運項目，爭取擴大股比，強化我方管控地位。有的項目，通過二級市場獨立操作增持股份，得到更強的管控權，得以派駐董事高管團隊參與運營管理。
        差異化管控模式是成功運營的基礎
        集團企業的子公司管理模式分為戰略規劃型、戰略控制型和財務控制型。國際公司把自身定位為“戰略投資者”，對境外公司采取“戰略+財務”管控模式，但在具體的管控上對不同股比的子公司采取差異化模式。
        對全資公司，派駐管理團隊，加強對發展戰略掌控和綜合計劃、預算、資金、用工等集約管理。在資金管理方面，利用跨國銀行的網銀平臺，實現對其銀行賬戶的全面監控；在運營成本管理方面，完善其標準成本體系，提升預算管理的規范性、精益性；在勞動用工方面，建立規范的匯報、審核、批準、實施流程，嚴控勞工成本和人員入口關。
        對控股公司，以派出董事和關鍵高管為依托，以戰略規劃、商業計劃審批、預算管理、績效考核為抓手，加強重大事項決策管理；并在運營中積極借助國家電網公司的信用、技術和管理優勢，發揮控股股東作用，全面提升控股公司的管理水平、行業地位和運營績效，使運營指標更優、財務成本更低，擴大股東回報水平。
        對參股公司，以派出董事參加董事會、專委會為主要方式，依托公司治理參與重要經營管理事項決策，確保股東權益。支持參股公司拓展國際業務，實現了投資地點和模式的雙重突破。在董事會層面推動成立技術專委會，發揮國家電網公司全球領先的行業地位和技術實力，提高了參股公司在當地的行業影響力。
        內部管控體系是成功運營的核心
        運營組織機構和團隊。為每個境外項目設立運營管理小組，運營歸口管理部門配備項目經理作為小組牽頭人，負責與境外聯絡溝通，以及內部的橫、縱向統籌協調。財務、法律和技術等專業部門為每個項目指定骨干進行項目專業支撐。運營管理小組對項目境外團隊提供有效的協助和支持。2016年起，國際公司創立內部管理創新成果定期交流機制，碰撞管理理念、分享管理經驗，促進團隊的管理能力和水平雙提升。
        運營機制和制度。建立投前投后交底機制。項目成功交割后，及時召開交底會，將盡職調查報告、主要交易文件等重要文件匯編成冊作為交底資料，并由投前團隊分專業匯報項目的風險點及應對措施，為項目運營奠定基礎。投后團隊制定科學的接管方案，確保項目過渡期的順暢運行。國際公司不斷優化管理思路，先后制定境外資產管理實施細則、境外企業安全管理暫行規定、境外資產運營監測工作管理細則等涵蓋境外運營管理工作各環節的制度體系，凡事有章可循、有規可依，規范化運作水平不斷提升。
運營內控體系。國際公司建立了覆蓋國際業務全流程的內部控制體系。圍繞境外投資運營管理，借鑒國際先進管理理念、經驗和方法，結合流程管控要求，完成境外投資業務流程圖和內部控制矩陣，評估出重大風險、中等風險和一般風險，基本形成境外投資全業務流程風險控制鏈，防范和化解投資運營風險。
        運監中心是成功運營的綜合平臺
        建設境外資產運營監測中心，全面、準確地掌握境外核心業務流程和核心資源運行狀況，及時發現經營活動中的風險點，打造全天候、全方位、全流程境外業務管理綜合平臺。
        一是多樣化的監測指標體系。不同國家和地區的監管政策和運營要求各異，除行業常規指標外，還針對不同監管政策，設計監管特色指標，如電力資產混合投資回報率等指標數據。針對不同股比設計差異化監控指標，對全資公司開展全面監測，開展包含生產、財務與運行指標的實時監測；對控股公司，監測CAPEX、OPEX、重要的財務及生產指標等內容；對參股公司，在合規的前提下監測對經營有重要影響的，可獲取的信息。
        二是安全合規的信息集成。國際公司的境外項目遠在巴西、澳大利亞等國家和地區，工作語言、會計科目不同。另外，國際公司內部在用的境外投資管理系統等都在內網。為此，國際公司聯接了境外公司信息專線，在遵守東道國法律法規的前提下，通過嚴密的安全隔離把外網數據傳入到內網的運監中心，通過會計科目轉換和語言轉換把境外子公司數據轉化為滿足國際公司管控要求的信息，有效發揮運監中心“千里眼”和“順風耳”作用。
        三是資產運監與日常運營的融合。通過開發運監工作平臺，集成接入內網辦公系統。征集每個工作崗位對運監中心的需求，設置其在運監系統的訪問權限。根據權限，員工可實時掌握有關信息數據，運監平臺成了員工日常工作的“百事通”。將運監融入日常經營管理，將運監中心的管控平臺作用發揮到最大。
        良好的外部環境是持續成功運營的保障
        國際公司投資的境外能源電力資產主要是政府監管資產，收益水平與監管政策息息相關。在境外項目運營過程中，國際公司境外資產管理團隊充分尊重當地文化，嚴格遵守所在國法律法規，按照商業規則，加強與當地政府部委、監管機構、合作伙伴的互動和溝通，實現合作共贏。
        在菲律賓，積極應對洛坦、海燕等多次臺風災害，為參股公司災后搶修、重建提供大力支援；組織當地高級技術人員來華培訓，營造良好的合作氛圍。在葡萄牙，支持參股公司取得高于其國家主權的國際信用評級，協助其獲得優惠貸款。在巴西，支持全資公司不斷提升電能質量和資產經營業績，多次獲得“巴西電力行業最佳公司”稱號。
        國網國際公司從事境外能源電力資產投資運營十多年來，積極探索、實踐并不斷優化境外資產運營管理體系，境外資產獲得良好的回報水平，成為央企“走出去”的典范。
        經驗啟示
        （一）科學研判世界經濟形勢、成功搶抓市場機遇是國際化發展的關鍵。利用國際金融危機對世界經濟產生的影響，大力拓展歐洲、大洋洲、南美洲市場。2012年初，在國際資本對歐洲經濟觀望之際，科學決策、果斷出擊，一舉拿下葡萄牙國家能源網公司（REN）25%股權，首次作為單一最大股東入股歐洲國家級能源網。此后，又抓住澳大利亞地方政府因資金缺乏售賣資產股權的良機，收購澳大利亞南澳輸電公司部分股權，首次進入大洋洲市場。目前，國際公司運營十余個優質大型骨干能源網項目，相當于在海外再造了一個大型省級電力公司，大大拓展了國家電網公司國際化發展空間，國際業務成了國家電網公司新的利潤增長點。
        （二）遵守當地法律、法規和商業規則，實現“本土化”運營是國際業務穩健發展的基礎。致力于在當地長期經營，全面推進經營理念、管理模式、人力資源、溝通處理方式等“本土化”，有效降低跨國經營中的價值觀沖突。尊重國際商業慣例，恪守誠信經營，嚴格遵守當地稅法、勞工法等法律法規和行業監管規定，做遵紀守法的模范企業。“本土化”運營，樹立了國家電網公司良好的品牌形象和在國際資本市場的良好聲譽，贏得了所在國政府、合作方和社會各界的認同和尊重，為深耕歐洲、大洋洲、南美洲市場，為與“一帶一路”沿線國家進行國際產能合作奠定了良好的基礎。
        （三）國家電網公司的信用、技術、品牌等優勢是國際業務取得成功的堅強后盾。國際化發展成績的取得，得益于近年來國家實力的提升和“走出去”戰略的指引，得益于國家電網公司黨組對國際化發展的高度重視。國家電網公司多次境外發行債券，以優先股方式對國網國際注資，為國際業務提供資金支持。國家電網公司制定國際業務相關制度，使駐外人員等的管理更加規范、高效。國家電網公司派駐人員赴境外實崗鍛煉，從系統內各單位抽調員工進行外語培訓、適時外派，支撐國際業務發展。國家電網公司綜合實力是國際業務快速突破和穩健運營的堅強后盾。